Trưa thứ hai sau đó, Dan được Vị Giám đốc Một Phút mời tham dự một cuộc họp đánh giá nhân viên do Ron Tilman, Trưởng phòng điều hành kinh doanh của công ty làm chủ tọa.
Khi đến nơi, Dan thấy mọi người đã có mặt đông đủ và đang nhấm nháp cà phê, chuyện trò rất rôm rả. Đúng 2 giờ chiều, một người đàn ông trạc 50 tuổi trông có vẻ vui tính bước vào phòng. Ông ta đi thẳng đến chỗ Dan và bắt tay anh.
– Xin chào. Tôi là Ron Tilman. Rất vui vì anh đã dành thời gian đến đây với chúng tôi.
Sau khi chào hỏi đồng nghiệp và giới thiệu Dan với mọi người trong nhóm, Ron bắt đầu cuộc họp ngay.
– Tôi rất phấn khởi khi được bổ nhiệm cùng làm việc với nhóm của chúng ta. Nhóm của các bạn đóng một vai trò quan trọng và ảnh hưởng khá lớn đến sự sống còn của cả công ty. Cuộc họp hôm nay là dịp để chúng ta cùng nhìn lại hệ thống đánh giá nhân viên đã được áp dụng trong thời gian qua nhằm hướng đến những yêu cầu cao hơn về động lực và thành quả trong công việc sẽ được áp dụng trong toàn công ty.
Một hệ thống đánh giá hiệu quả phải giúp người lãnh đạo và các nhân viên đặt ra những mục tiêu rõ ràng, người lãnh đạo phải biết được nhân viên của mình có bám sát mục tiêu đã đề ra hay không và điều quan trọng là phải có khung phê bình và khen thưởng đúng đắn. Như thế người lãnh đạo sẽ cảm thấy rất dễ dàng trong việc phát huy năng lực và tinh thần làm việc tích cực của các nhân viên.
– Hoài bão của tôi, – ông tiếp tục, – là phải làm sao để mọi tiến bộ của chúng ta đều đóng góp vào lợi ích chung của toàn công ty và của khách hàng. Đây là một công việc phức tạp, đòi hỏi chúng ta phải học cách làm việc chung với nhau, giao tiếp sao cho cho thật chân tình và cởi mở, chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo và đưa ra quyết định đúng đắn. Chúng ta có một tháng để hoàn thành nhiệm vụ này. Bước đầu tiên là xác lập nhiệm vụ của cả nhóm và thống nhất với nhau về các mục tiêu và vai trò cụ thể của từng người trong nhóm.
Đoạn Ron viết lên bảng những vai trò và nhiệm vụ của nhóm.
Dan ghi nhận phong cách làm việc hiệu quả của họ ngay từ khi bắt đầu cuộc họp, tuy hơi lạ lẫm và có phần khó chịu với cách chỉ đạo nhân viên của Ron. Anh cũng nhận thấy sự sôi nổi của cả nhóm và ngạc nhiên phát hiện ra rằng Ron không hề khuyến khích sự nhiệt tình của mọi người trong cuộc họp mà thay vào đó, ông chỉ muốn lôi kéo mọi người vào nhiệm vụ.
Khi cuộc họp kết thúc, Dan đến gần Ron để trò chuyện thêm.
– Sao anh bạn, anh cảm thấy thế nào về cuộc họp đầu tiên của chúng tôi? – Ron hỏi.
– Thật tình mà nói, tôi cũng không rõ nữa. – Dan trả lời – Nhưng tôi rất ngưỡng mộ cách ông vẽ ra những triển vọng lớn lao và khởi động mọi thứ cho mọi người. Chỉ có điều hình như ai cũng lo ngại về nhiệm vụ đặt ra, một số thậm chí còn tỏ ra khá căng thẳng nữa đó.
– Đúng thế. – Ron nói – Ở bất kỳ nhóm nào khi mới thành lập, các thành viên cũng sẽ cảm thấy lo ngại không biết họ có hòa nhập được vào tập thể đó không. Chính điều đó sẽ tạo nên những hoài nghi và cảm giác chưa tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên. Cũng dễ hiểu thôi, vì ban đầu ai mà chẳng hào hứng pha lẫn hoài nghi phải không nào? Thế anh nghĩ sao về cách lãnh đạo của tôi?
– À, – Dan mỉm cười. – Tôi thấy ông hướng dẫn họ khá tỉ mỉ nhưng lại rất cần thiết. Sự tỉ mỉ đó không cản trở sự hào hứng của mọi người.
– Thế theo anh, như vậy đã đủ để họ khởi động chưa? – Ron chợt hỏi.
– Tất nhiên là có rồi. – Dan trả lời – Tôi nghĩ rằng họ đã có một cái nhìn khái quát về mục đích và bắt đầu hiểu rõ hơn về những mục tiêu và vai trò cụ thể của nhóm.
– Đó chính là điều tôi mong đợi. – Ron mỉm cười – Tất cả những nhóm làm việc mới cần có một cái nhìn khái quát và rõ ràng về mục đích của cả nhóm, vai trò của từng cá nhân, quy định của nhóm và các quy trình đưa ra quyết định. Tôi rất vui vì anh đã nhìn thấy được vấn đề. Cảm ơn anh vì đã tham gia với chúng tôi.
Khi Dan đến gặp Vị Giám đốc Một Phút sau buổi trưa hôm ấy, ông hỏi ngay:
– Chào anh bạn, cuộc họp đánh giá nhân viên của Ron sao rồi?
– Mọi chuyện tốt cả. – Dan nói – Quan điểm của anh về việc phải tạo ra một mục đích cụ thể đã được nêu ra trong cuộc họp. Ron tập trung vào việc phác thảo ra mục đích chung cũng như đưa ra những kỳ vọng của ông ta. Tất cả mọi người ai nấy đều rất hào hứng nhưng họ rất cần được chỉ đạo đúng hướng. Ron đã thể hiện bản lĩnh lãnh đạo ấy rất tốt. Tôi nghĩ bí quyết để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả chủ yếu tuỳ thuộc vào người lãnh đạo.
– Không đơn giản thế đâu anh bạn! – Vị Giám đốc Một Phút nói ngay – Nên nhớ rằng cuộc họp đầu tiên giữa các thành viên trong nhóm bao giờ cũng phải chỉ rõ ra được nhiệm vụ, mục tiêu và những trách nhiệm liên quan. Những gì anh vừa mô tả chỉ là bước cơ bản đầu tiên mà thôi. Và đó chính là giai đoạn 1: Định hướng.
Đặc điềm
- Có sự hào hứng vừa phải.
- Có những kỳ vọng to lớn, thậm chí không thực tế.
- Có sự lo ngại về vai trò, sự chấp nhận, tin tưởng và nương tựa vào nhau giữa các thành viên.
- Có thái độ chăm chú, lịch sự và kỷ luật
- Không rõ ràng về mục đích, tiêu chuẩn, vai trò, mục tiêu và cách thức (cách làm việc chung với nhau).
- Cần sự hỗ trợ và định hướng từ cấp lãnh đạo.
- Có sự thử nghiệm về các giới hạn công việc.
Những yếu tố cần thiết
- Sự thông hiểu chung của mọi người về mục đích của nhóm.
- Sự thống nhất về các quy định và chuẩn mực trong khi làm việc với nhau.
- Sự thống nhất về vai trò, mục tiêu và các tiêu chuẩn.
- Sự thống nhất về quyền ra quyết định và trách nhiệm liên quan.
- Sự thống nhất về cơ cấu làm việc và các giới hạn trong công việc – công việc sẽ được thực hiện như thế nào, bởi những ai, bao gồm cả những quy định về thời hạn, nhiệm vụ và các kỹ năng cần phải có.
- Thông tin cần thiết về những nguồn lực sẵn có.
- Sự thông hiểu lẫn nhau để tận dụng những điểm mạnh thay thế cho nhau cũng như thiết lập mối quan hệ giữa các cá nhân.
Vấn đề cần lưu ý
– Lợi ích của từng cá nhân.
– Sự thừa nhận lẫn nhau giữa các thành viên.
– Niềm tin.
– Xem ra có vẻ giai đoạn 1 này quan trọng quá? – Dan nói. – Dường như có rất nhiều việc cần làm đó.
– Hoàn toàn chính xác. – Vị Giám đốc Một Phút nói. – Đây chính là giai đoạn mà nhóm phải hình thành nên một hiến chương cho riêng mình, để từ đó tạo nên một nền tảng vững chắc cho những công việc trong tương lai của nhóm, cũng như để đảm bảo mọi yêu cầu đều được đáp ứng.
– Như vậy thì có thể hình dung rằng muốn làm việc hiệu quả, một nhóm bất kỳ nhất thiết phải xây dựng hiến chương cụ thể nếu không muốn làm những việc vô bổ? – Dan băn khoăn.
– Đúng thế. – Vị Giám đốc Một Phút nói – Chính vì tầm quan trọng ấy mà chúng ta phải thiết lập một khuôn mẫu hiến chương cho các nhóm làm việc.
Sau khi đọc xong bản tóm tắt mẫu hiến chương, Dan trầm trồ:
– Ồ, nếu cứ tuân theo mô hình này thì bất kỳ nhóm nào cũng sẽ có một khởi đầu thật hoàn hảo!
– Đúng thế. – Vị Giám đốc Một Phút nói – Kể từ khi sử dụng quy trình này, tôi nhận thấy nhân viên của mình bắt nhịp rất nhanh, mặc dù lúc đầu có hơi mất chút thời gian.
– Tôi hiểu rồi! – Dan gật gù – Thế còn những giai đoạn khác thì sao, khi mà nhóm đã trưởng thành hơn?
– À, trước khi bước sang giai đoạn tiếp theo, tôi muốn mời anh đến thăm một nhóm làm việc khác trong công ty. Nhóm này đã trưởng thành hơn nhiều so với nhóm của Ron. Đó là nhóm chuyên cải thiện hiệu suất sản xuất trong công ty và suốt hai tuần qua họ bận bịu với việc bàn cách giải quyết những khiếu nại của khách hàng cùng các tồn đọng trong việc thanh toán. Để tôi kiểm tra xem khi nào họ họp nhóm để anh tiện tham gia nhé.
– Nghe thú vị quá. – Dan nói – Thế ngày mai tôi gọi lại cho anh nhé?
– Không, tôi sẽ hỏi họ ngay bây giờ? – Vị Giám đốc Một Phút vừa nói vừa bấm điện thoại gọi cho Susan Schaefer.
– Chào Susan! – Ông tươi cười nói. – Tôi có một anh bạn trẻ đang muốn tìm hiểu về nhóm làm việc hiệu quả của chị. Không biết anh ta có thể tham gia cuộc họp kỳ tới của chị được không?